Výtah z rozhovoru s Tomášem Pařízkem, Petrem Dlabalem a Jaromírem Sadloněm pro časopis BEST.
Celý článek se vztahuje k jejich zkušenostem s řízením firem v náročném období resp. v období krize. Podělili se o své zkušenosti a manažerské přístupy, které využili při nástupu opatření vyvolaných Covid-19 na jaře 2020.
Tomáš Pařízek se inspiruje v technikách Navy SEALs. Z jejich principů se mu pro byznys hodí čtyři:
- Ochraňte lidi na kterých firma stojí , vytvořte podmínky pro úzkou spolupráci a vtáhněte je do akce.
- Komunikujte raději více než méně, zjednodušujte a pozornost zaměřte na krátkodobé úkoly (dnes, do zítra, …za týden) – denní standUp meetingy klidně jen na 10 minut.
- Chytře volte priority – ideálně jednu a klaďte důraz na dotažení „Zvol úkol s nejvyšší prioritou a ten dotáhni“
- Řiďte v malých týmech (ideálně do 5 lidí), tj. rozdělte více pravomoci a odpovědnosti a zajistěte, aby mezi nimi dobře fungovala komunikace a sdílení informací
Petr Dlabal v první vlně Covid-19 působil jako interim manažer v roli generálního ředitele potravinářské firmy. Do firmy jsem nepřišel s Covidem, ale už jsme tam nějakou dobu působili a měli jsme úkol změnit jejích chod. Což v tu chvíli byla pro firmu výhoda. Celá řada principů a pravidel řízení už byla nastavena po dobu našeho působení. Firma neměla velké finanční rezervy, takže jsme se s týme zaměřili na zbavení lidí strachu, na určitou dobu jsem centralizoval operativní řízení ze všech výrobních závodů a soustředili jsme pozornost na cash flow a zásoby. Platil jediný princip: investovala se pouze koruna, která byla rychle vidět v inkasu. Firmám doporučuje 3 věci:
- Řídit chod firmy přes cash flow.
- Udržet ty nejlepší lidi, protože krize jednou skončí. A myslet na obchod. Krize svádí k tomu klást důraz na nákladové, matematické kroky. To umí kde-kdo.
- Myslet na obchod a zákazníka, protože ten firmu živí. Je potřeba vědět, co budu dělat, až krize skončí a připravit se na to!
Mirek Sadloň finišoval na jaře 2020 přesun výroby z Británie do ČR. Plán byl takový, že do března se výroba převede, od dubna postupně najede výroba a k poslednímu květnu se fabrika v Anglii ukončí, protože 6. června si prostory přebírala jiná firma. Naše práce začala už v prosinci. Plán byl šibeniční, ale rychle jsme vše rozběhli. Když už vypadalo, že všechno zvládneme, tak přišla Covid opatření. Z Anglie mělo přijet 6 expertů, kteří měli „za chodu“ český výrobní tým učit takové ty tipy a triky, které ve výkresech obvykle nenajdou. Ale zavřely se hranice. Ve stejnou chvíli přišel český GŘ, že si není jistý, že šéf výroby vše dobře zvládne. Nakonec to dopadlo, tak že jsem na čas převzal roli šéfa výroby. Převzal jsem tedy fabriku plnou technologií a lidí, které neměl kdo vyškolit. Bylo to pro všechny náročné, ale celou situaci jsme zvládli. Výroba se sice rozjela pomaleji, ale vůbec se nepřerušila. Maximálně jsme využili on-line a virtuální možnosti. Jakmile se otevřely hranice, vše se pak rychle dohnalo. Popisuje, co mu v takové situaci nejvíce fungovalo:
- Neukázat strach. Viděl jsem, jak vše drhne, jak se lidé hroutí, ale důležité bylo zachovat klid a ukazovat jim cestu. Důležité je nepodléhat tomu, že jste sami. Je milion způsobů jak se dokřičet toho, co potřebujete. I když jsou zavřené hranice a nikdo vám nepomůže, věřte že nikdy nejste sami.
- Starat se o lidi, být k nim empatický – když viděl, že někdo potřebuje pomoci, procházeli se venku (na čerstvém vzduchu) a povídali si. Vždycky, když jseme cítil něco pod povrchem, tak jsem do toho vlítl a rozstřelil to. Je potřeba nebát se otevírat emoční témata.
- Pravidelné denní porady uprostřed továrny, kde se scházeli všichni a řešilo se vše věcné. Měli jsme dvě fóra – na jednom se řešilo jako to spolu uděláme. Na druhém se řešily splíny. Musíte dát lidem prostor přiznat chybu, přiznat strach, ale vše vést k hledání řešení.
Rozhovor vedl: Petr Karban
