Není čas na hraní. Firmy požadují od proškolených manažerů výsledky

Rozhovor s Luďkem Pfeiferem:

Trojice bývalých spolupracovníků na katedře ekonomiky a řízení Stavební fakulty ČVUT dokázala za dvacet let vybudovat z malé konzultantské společnosti největší českou poradenskou a vzdělávací firmu pro podnikatele a manažery se středoevropským dosahem. Přestože se zakladatelé společnosti M. C. TRITON zdaleka nechystají do důchodu, připravují generační výměnu v roli vlastníků firmy.

autor: Petr Dašek , zdroj: zpravy.e15.cz, datum: 7.6.2011

„Každá zahraniční zkušenost říká, že generační výměna u firmy v naší branži je tím opravdu prubířským kamenem,“ uvádí zakladatel a partner společnosti Luděk Pfeifer (47) s tím, že takto zásadní věc je nezbytné připravovat s dostatečným předstihem.

E15: Jednou z hlavních činností vaší společnosti je radit manažerům, jak lépe a efektivněji vést firmu. Ocitli jste se někdy v situaci, kdy jste potřebovali sami poradit?

Je celá řada specializovaných oblastí, kde využíváme rady. Jsou to třeba právní služby. Často si také sami koupíme službu pro vzdělávání zaměstnanců, byť je vzdělávání jedním z našich klíčových byznysů. Také u outdoorů či prožitkových akcí je vždy lepší, když vám je dodá někdo zvenčí s nezávislým pohledem na vaše lidi.

E15: Jakých oblastí se týká vzdělávání, které si objednáváte?

Sloužíme velmi širokému spektru klientely, velkým korporátním společnostem – bankám, pojišťovnám, stavebním spořitelnám, ale stále ještě stavebním firmám i společnostem z oblasti utility, malým a středním firmám a také veřejnému sektoru. A abyste byl opravdu partnerem svému klientovi, potřebujete mít dobrou orientaci v tom, co dělá. Abychom netavili spoustu klientova času adaptací na jeho byznys, potřebujeme přijít připraveni. Nekupujeme si vzdělávání v obchodních dovednostech, v řízení času a konfliktů, v těchto měkkých či manažerských disciplínách, ale znalost core byznysu cílových skupin naší klientely.

E15: Jaké vaše služby firmy nejčastěji poptávají?

V první řadě je to vše, co se týká akcelerace výkonu obchodu. To je letitý bestseller. Tato poptávka přichází nejen ze strany finančních institucí – jde především o zvyšování výkonu obchodní sítě. Velmi poptávanou službou je rovněž interim management. Třetí oblast tvoří služby, které se týkají efektivního nastavení HR procesů s orientací na výkon.

E15: Je stále zájem o vzdělávání manažerů?

Určitě. To je něco, co je v jistých vlnách poptáváno konstantně. Mění se samozřejmě zaměření – co vlastně máte manažerům doručit, v čem je máte vzdělat. A jednak se mění očekávání, jak toho dosáhnout. Když kulminovala konjunktura, tak byla poptávka po fajnovostech typu psychologie vítězství či interkulturální management, které manažeři pro svou praxi potřebovali tak z patnácti procent. Byl to pro ně od zaměstnavatele vlastně takový dárek. Zároveň byly poptávány atraktivní prožitkové formy. Aby se manažeři při vzdělávání podívali do exotických končin a potkali zajímavé lidi a tak dále. Pak přišla krize začal být zájem o zcela jiné věci. A sice práce s financemi, řízení obchodu a otázka vedení lidí k vyššímu výkonu. A místo prožitkovosti začal být větší důraz kladen na to, abyste lidem dal nejen dovednost a znalost, ale abyste je přivedl k tomu, že změní své chování, že budou fungovat jinak. A aby dokázali to, co se naučí, skutečně promítnout do praxe.

E15: Panují na trhu manažerského vzdělávání ještě nějaké trendy?

Bohužel musím říci, že je tu z mého pohledu jeden velmi negativní. Možná to bude znít paradoxně, ale je to financování vzdělávání z evropských strukturálních fondů. Považuji to za velmi nešťastnou věc ze dvou důvodů. První z nich je, že dnes zaměstnavatelé, jak velcí, tak malí, nejsou bez cofinancování z fondů ochotni pustit do vzdělávání ani korunu. Vypěstovává se v nich návyk, že od toho, aby se jejich lidé vzdělali, tu jsou evropské zdroje. Druhé negativum vidím v tom, že se často setkáváme se snahou zaměstnavatelů peníze určené na vzdělávání z části použít na něco jiného. Tyto negativní přístupy se jako bumerang vrátí ve chvíli, kdy evropské fondy pro tento účel vyschnou, což bude v horizontu dvou tří let. A pak začnou zaměstnavatelé sklízet poměrně trpké ovoce.

E15: Co máte nyní ve firmě na starosti?

Jsem šéfem správní rady – skupiny vlastníků firmy. Mou hlavní odpovědností je celkový strategický rozvoj všech firem patřících do skupiny. Do čtveřice aktivit, které mám aktuálně na starosti, patří hledání strategického partnera pro naši biotechnologickou společnost LentiKat’s kvůli její globální expanzi. Dále je to rozvoj zahraničních aktivit Tritonu, výkon vlastnických práv směrem k výkonným manažerům skupiny a za čtvrté řízení strategických aliancí.

E15: Jako zatím poslední klíčový mezník ve více než dvacetileté historii vaší firmy uvádíte chystanou generační výměnu v roli vlastníků firmy. Cítíte se po těch letech unavení, či vyhořelí?

Já ani moji dva společníci se necítíme ani vyhořelí, ani unavení, ani nemáme v úmyslu jít do penze, ale postupujeme v zásadě v několika krocích. Prvním bylo, že jsme se vyvázali z bezprostředních manažerských rolí ve firmách. To už se stalo. Tento proces byl završen posledním prosincem loňského roku. Já jsem se vyvázal do role, kterou jsem popsal, kolegové v podstatě do role zcela volných liber – lidí, kteří nemají manažerskou odpovědnost, ale přinášejí firmě hodnotu jako experti na určitý typ služby a zároveň z pozice partnerů (stále drží třetinu firmy) se podílejí na uzavírání důležitých kontraktů. To bylo završeno. Firma ale pořád patří nám. A teď je před námi otázka, co bude dál. Buď jednoho krásného dne vyhoříme, nebo „natáhneme brka“. Ale firma na tento otřes nemůže čekat. My jdeme tomuto proaktivně naproti. A pokládáme si otázku, komu firmu svěřit pro etapu, kdy už se opravdu budeme chtít vyvázat i z vlastnické struktury firmy a budeme ji chtít předat jinému vlastníkovi.

E15: Už víte, komu ji předáte?

Nabízí se zákonitě několik možností – buď firmu i s výkonem vlastnických práv převezmou dědicové, nebo to bude management, nebo ji prodáme nějakému nadnárodnímu konkurentovi. Jsme v situaci, kdy mezi těmito variantami vybíráme, volíme, připravujeme se na to. Máme samozřejmě jistou prioritu.

E15: Ve jmenovaném pořadí?

Ne. Je to v pořadí dva, tři jedna. Dali bychom přednost, abychom firmu svěřili lidem, kteří ji spolu s námi budují. Druhá je samozřejmě prodej nějakému zajímavému solidnímu hráči. Až třetí volba je svěřit ji dětem. Jsme přesvědčeni o tom, že by to nebylo zdravé ani pro děti, ani pro firmu.

E15: Jak relaxujete?

Rád a hodně. Já jsem všechno možné, jen ne workholik. Mojí relaxací je vše, co má něco společného s pohybem na vlastní pohon – rád jezdím na kole, chodím na horské túry, dělám kanoistiku, jezdím na lyžích. Mám rád hory, ať už na lyžích, nebo při zdolávání tisícimetrových vrcholů. Jsem v klubu tisícovkářů – parta lidí, která sleduje kolik a jakých vrcholů vyšších než tisíc metrů nad mořem každý rok zdolá.

E15: A jaký máte osobní rekord za rok?

Bylo to něco mezi 40 a 45.