Firmy se změnily méně než jejich trhy

S Janem Šíchou, výkonným ředitelem poradenské společnosti M.C.TRITON, o obchodní strategii. Firmy mají obchodníky a obchodní oddělení, což ale zároveň neznamená, že mají dobrou obchodní strategii. Jak ji ve společnosti zavést, ale především v řízení účinně využívat?

Publikace: Be The Best, červen 2011 , Autor: Jana Bohutínská

Co je obchodní strategie a k čemu firmě slouží?

Každá firma nějakou obchodní strategii má. Otázka je, zda je to strategie psaná nebo nepsaná a jestli je účinná nebo neúčinná. Obchodní strategie říká, jakým způsobem chce firma dobývat trh. Jak půjde na svého potenciálního zákazníka. Obchodní strategie pomáhá rozhodovat, kam firma napře svou energii, své priority a kam pošle své obchodníky obchodovat. Dobrá obchodní strategie má nějaké cíle, vyjadřuje určitou ambici, čeho chce firma na trhu docílit, jaký podíl na trhu si chce ukousnout, jakou chce mít ziskovost, říká ale také kde, na jakém trhu bude firma obchodovat, s čím bude obchodovat – tedy jaký je produkt a služba, čím se firma odliší od konkurence. Odlišit se od konkurence je dnes velmi obtížné. Obchodní strategie také může říkat, jak bude podnikatel obchod řídit, pomocí jakých nástrojů.

Trhy se v dnešní době velmi proměňují a pro firmy je složité se v takovém prostředí pohybovat. Jak jim může pomoci účinná obchodní strategie?

Potkávám se dnes u firem na trhu se dvěma přístupy. Jsou firmy, které obchodní strategii mají a aktualizují ji. A pak jsou firmy, které tvrdí, že se v dnešní době, kdy je trh velmi proměnlivý, obchodní strategie vůbec nedá vytvářet. To si nemyslím. Trh a zákazníci se samozřejmě proměnili – z hlediska toho, za co jsou ochotní zaplatit, co chtějí kupovat, kde vidí přidanou hodnotu, jaký objem jsou připravení koupit. Moc se ale nezměnila připravenost firem právě takovou službu nebo takový produkt nabízet. Firmy se změnily méně než jejich trhy. Otázka je, jak reagovat. Můžu dělat obchod oportunisticky a snažit se urvat jakoukoliv zakázku. Můžu se tvářit, že žádný nový přístup nepotřebuji. Nebo budu reagovat, rozhodnu se, že budu obchod řídit a pak se musím také rozhodnout, na co se zaměřím. Jsem přesvědčený, že pokud se bude firma na trhu zřetelně profilovat, bude mít jasnou ambici, kde a proč chce být primárně úspěšná (což je jen jinak vyjádřená ochodní strategie), musí to firmě pomoci. Od managementu to  vyžaduje, aby přijal riziko a rozhodnul se. Ještě jinak, obchodní strategie může být to, pro co se vlastně rozhodnu, kam nasměřuji své úsilí. Tím pádem je tu riziko – pokud úsilí nasměřuji špatně, firma úspěšná nebude. Při své obchodní strategii teď možná musím snížit časový horizont, připravit ji méně složitě, ale to neznamená, že nemá obchodní strategie smysl.

Jsou dvě roviny toho, co dnes řadě firem brání být efektivní. Jedna rovina je mít obchodní strategii pojmenovanou a mít ji tak jednoduchou a uchopitelnou, abych se podle ní mohl krátkodoběji řídit. Druhá věc je, jak ji vůbec použít jako nástroj řízení. Ve firmách se setkávám s lidmi, kteří obchodní strategii mají, ale když se zeptám, jak s ní pracují, odpovídají rozpačitě. Jejich praxe je od strategie odlišná a se strategií nepracují, neodvíjejí z ní úkoly, cíle, neberou si ji na pomoc při rozhodování, zda do nějaké příležitosti investovat nebo ne. Je tedy třeba nejen mít strategii, ale vědět, jak ji také efektivně používat.

 Firmy jsou různé velikostí i tím, na jakých trzích obchodují, podnikají v různých oblastech. Mají tudíž také rozdílné obchodní strategie. V čem se liší?

Když pominu obory, je pro mne největší rozdíl v tom, jestli je klíčovým zákazníkem firma nebo občan. Tedy jestli se firma pohybuje na korporátním nebo retailovém trhu. Způsoby obchodování a řízení jsou pak velmi odlišné, liší se i počty lidí, které potřebuji k tomu, abych na trh doručil, co potřebuji. Na druhou stranu velikost firmy, počty zaměstnanců a zákazníků principiálně neznamenají změnu v logice otázek, které mě čekají, když se zamýšlím nad tím, jak být na trhu úspěšný. Výrazně jiné jsou jen odpovědi a výsledek. Přenositelnost uvažování nad obchodní strategií z různých oborů a trhů je poměrně hodně vysoká. Právě toto našim klientům přinášíme i my – způsob uvažování o trhu, o zákazníkovi, zkušenost i odstup. Typickým limitem managerů a obchodníků bývá, že vidí jen svůj trh, jen svoji zkušenost. Myslí si, že když někdo dvacet let nepracoval v jejich oboru, nemá jim co říct. Ano, člověk sice nemá jejich zkušenost, ale také nemá jejich klapky na očích, jejich vyjeté koleje. Řada lidí si velmi často vůbec neumí představit odlišný způsob obchodování, toho, jak klienta oslovit a zaujmout.

Management musí o změnách také přesvědčit zaměstnance. I zaměstnanci mívají své zaběhnuté způsoby řešení, které nechtějí měnit. Jak postupovat?

Už ze začátku si můžu zadělat na spoustu starostí. Hned zpočátku existuje určitá rozdvojka – můžu se rozhodnout, že budu jednat o změnách jen na úrovni managementu, což jsou třeba dva tři lidé, pracují efektivně, rychle se dohodnou. Druhá varianta je, že do věci zatáhnu své lidi, zajímá mě jejich názor, konzultuji s nimi, celý proces pak trvá déle. Rozdíl je, co se děje následně, když chci lidi přesvědčit, že co se ve firmě děje, je správné. Když jsou lidi do věci od začátku vtažení, může být přesvědčování snazší.

Se zavedením ochodní strategie může firmě pomoci interim manager. V čem je jeho role?

Všechny společnosti se dnes snaží ušetřit, snižují náklady. Snížení nákladů se většinou dotklo i manažerské struktury. Na množství práce, která ve firmě je, je dnes obecně méně kapacit. Interim manager tedy přináší kapacitu. Je to člověk, který má jeden jediný cíl – například zvednutí obchodu, vytvoření či implementace obchodní strategie. A umí zkombinovat manažerskou dovednost s poradenskou dovedností.

 A kdy je naopak načase využít služeb poradce?

Je to kombinace více faktorů. Nastala doba, kdy se mi změnil trh. Nedosahuji svých vytčených cílů, neposouvám se. Točím se v kruhu, nevím, co dělat jinak. Vím, co bych měl udělat, ale chybí mi k tomu lidské zdroje. Využiji slov jednoho našeho zákazníka. Poradenství může procesy urychlit. To, co by firmě trvalo rok, může s poradcem zvládnout za dva měsíce. Poradenství přitáhne ke konkrétnímu problému pozornost. Když firma za něco vydá nemalé peníze, chce vidět výsledek a také se mu musí věnovat. A poradce ve společnosti něco konkrétního dělá – sjednává si schůzky, svolává workshopy, vede konzultace a jednání. Klade otázky, nastoluje témata. Poradenská firma také přináší zkušenost s tím, jak určitý problém nebo téma efektivně řešit. A je nezatížený prostředím dané firmy. Nemůžu to říci obecně, ale my pracujeme tak, že skoro vždycky přineseme do firmy zjednodušení. Pokud firmu něco trápí, nedá manažer nic za to, když se s poradcem setká a hodinu si s ním popovídá. Poradenství je totiž služba, která je neoddělitelná od lidí.

Uveďte, prosím, příklady z vaší praxe, kdy poradenství firmám pomohlo posunout se dál.

První příběh: Úspěšná společnost dostávala většinu zakázek od jednoho velkého zákazníka a skupiny firem na něj napojených. A tento zákazník dál nebude firmě takovou zásobu práce poskytovat. Klient za námi přišel relativně včas. Pomohli jsme mu urychlit diskuse o nových trzích, produktovém portfoliu, lidech. Dnes už klient aktivně obchoduje na jiných trzích a věřím, že novou situaci dobře zvládne. Druhý příběh: Stabilní firma, která byla zvyklá dobývat trh prostřednictvím zaměstnanců a široké pobočkové sítě, zároveň se ale s tímto systémem trochu potýkala. Klientovi jsme poradili, jak obchodovat jinak, nemít v pobočkách zaměstnance, ale nabízet lidem jiný koncept spolupráce. Dnes má firma vytvořenou nezaměstnaneckou síť, lidem dala určitou spoluúčast a první výsledky byly opravdu překvapující. Je třeba si koupit nejen řešení, ale i to, aby řešení vešlo do praxe.