Naším klientem je úspěšná česká IT společnost s dlouholetou tradicí, která poskytuje služby a komplexní řešení. Zakázky jsou realizovány projektovým způsobem.
Iniciátorem spolupráce byl majitel firmy, který již delší dobu přemýšlel o tom, jak zlepšit fungování společnosti. Jeho cílem bylo, aby firma byla flexibilnější a inovativnější. Chtěl, aby zaměstnanci nečekali na úkoly od vedení, ale sami hledali cesty, jak firmu posunout kupředu a lépe reagovat na potřeby zákazníků. Rovněž usiloval o zlepšení spolupráce napříč firmou.
Současně řešil otázku obchodu – dlouhodobě se nedařilo najít kvalitní obchodníky. Prodej byl závislý převážně na majiteli a ředitelích.
How we proceeded
Při podobných zadáních postupujeme agilně a krok za krokem. Neexistuje jednotný přístup, a proto jsme začali tzv. rychlým auditem řízení (během 2–3 dnů). Hovořili jsme s klíčovými lidmi z firmy, ujasnili si s majitelem strategický směr a posoudili, zda je možné dosáhnout stanovených cílů se stávajícím týmem, nebo zda bude potřeba udělat změny.
Ukázalo se, že jádro týmu bylo silné a generální ředitel měl potenciál stát se kvalitním lídrem
Zároveň jsme pojmenovali několik problémů:
- Řízení projektů bylo rigidní. Projektová kancelář kladla důraz na administrativu, ale rizika se neřešila otevřeně a problémy byly často utajovány až do kritického momentu. To vedlo ke zpožděným zakázkám, nízké kvalitě a překročení plánované kapacity.
- Nedostatečné obchodní zajištění. Obchodníci se zaměřovali pouze na to, co sami dobře znali, a hlavní tíhu prodeje nesli majitelé a ředitelé. Noví obchodníci přicházeli a odcházeli, aniž by přinesli zásadní výsledky.
- Slabá spolupráce mezi odděleními. Jednotlivé týmy netušily, na čem pracují jejich kolegové z jiných oddělení, což vedlo ke komunikačním nedorozuměním a konfliktům.
- Závislost na majiteli. Zaměstnanci čekali na příkazy shora a proaktivita chyběla.
Na quick audit navazovaly kroky:
- Práce s generálním ředitelem a managementem: Začali jsme pravidelné měsíční schůzky (1 hodina/měsíc), jejichž cílem bylo změnit manažerský styl – od zadávání úkolů a hašení problémů k vytváření podmínek pro změny a naslouchání podřízeným.
- Expectation Exchange workshopy: Organizovali jsme workshopy zaměřené na zlepšení atmosféry a spolupráce napříč firmou, odstranění neefektivních činností a eliminaci konfliktů způsobených rozdílnými očekáváními jednotlivých útvarů.
- Cross-funkční týmy: Vytvořili jsme týmy napříč odděleními, které se zaměřily na řešení identifikovaných problémů. Naše role byla naučit tyto týmy fungovat efektivně a samostatně.
- Změna přístupu k řízení projektů: Nastavili jsme nový způsob řízení projektového portfolia. Věnovali jsme se prioritizaci projektů, řešení problémů během jejich realizace a efektivnímu řízení porad.
Výsledky po 12 měsících
Po celou dobu jsme firmě poskytovali podporu v rozsahu cca 2 dny měsíčně. Naším cílem bylo nejen implementovat změny, ale také naučit tým, jak fungovat samostatně a dlouhodobě udržitelně.
Strategie sdílená napříč firmou: Strategické řízení bylo profesionalizováno. Do procesu byly zapojeny špičkoví odborníci, klíčoví klienti a externí partneři.
Flexibilita: Firma dokázala efektivně reagovat na změny, včetně výzev spojených s krizí COVID-19.
Funkční projektová kancelář: Vývoj a realizace projektů probíhá v „cross týmech“, což vedlo ke zrychlení a zkvalitnění zakázek.
Zlepšená atmosféra: Zaměstnanci oceňují pozitivní změny, které cítí i na své vlastní práci.
Efektivnější obchod: Firma přešla na model „obchodujících konzultantů“, kteří mají hluboké znalosti a dokážou lépe reagovat na potřeby zákazníků.
